Как проводить адаптацию персонала. 6 советов и чек-лист

Вы хотите улучшить процесс онбординга в вашей организации? В этой статье мы собрали распространенные проблемы и советы по их решению, а также подготовили чек-лист для улучшения процесса адаптации сотрудников.

Рекрутинг новых сотрудников стоит организациям все дороже, а на развивающемся рынке труда становится сложнее найти качественные кадры. Высокий спрос на специалистов и множество возможностей для трудоустройства делают уход сотрудника в другую организацию частым явлением. Особенно это касается новых работников, которые только недавно присоединились к компании. Поэтому одной из важнейших задач HR специалистов является удержание сотрудников. Одним из наиболее действенных рычагов управления удержанием является правильно налаженная адаптация персонала.

Адаптация персонала или онбординг – процесс ознакомления сотрудника с рабочим процессом в новой организации. Онбординг начинается с момента вступительных интервью и найма и длится в течение первого месяца работы. Во время онбординга персонал знакомится с нормативными документами, должностной инструкцией и другими формальностями. Но самая важная часть – внедрение в новый рабочий коллектив. Сотрудник должен познакомиться с коллегами и непосредственными руководителями, изучить корпоративную культуру, понять свои задачи и цели на ближайшее время, узнать об особенностях работы в конкретной компании (например, распорядок дня и внутренних правилах).

Не стоит загружать новых сотрудников рабочими задачами в первое время, лучше дать возможность адаптироваться в коллективе, завести знакомства и изучить рабочий процесс изнутри. Это особенно важно для молодых специалистов, которые только начинают свой рабочий путь. По статистике, при неправильно проводимой адаптации, до 50% новых сотрудников покидают организацию в течение полугода. И наоборот, работники, которые удовлетворены онбордингом, более вероятно останутся в компании надолго и станут вовлеченными сотрудниками.

Если вы открыли эту статью, вы заинтересованы в улучшении адаптационных процессов в вашей организации. И вне зависимости от задач, которые перед вами стоят, важно подойти к их выполнению систематически. В первую очередь стоит зафиксировать начальное положение и выделить ключевые метрики, которые вы будете отслеживать, чтобы оценить эффективность проделанной работы. Мы предлагаем следующие метрики: удовлетворенность процессом адаптации, удержание персонала в первые полгода, текучесть кадров.

Хотя эта метрика может быть субъективной оценкой, она критически важна для налаживания процессов онбординга. Собирайте обратную связь новых и действующих сотрудников с помощью опросов и личных встреч. Главное составить правильный лист вопросов, которые помогут понять отношение персонала к оформлению, обучению и знакомству с организацией.

Важно позволить сотрудникам честно и прямолинейно поделиться своим опытом, рассказать о положительных и отрицательных моментах и сделать предложения по улучшению процессов. Дайте работникам понять, что они могут быть искренны и за этим не последует никаких санкций, а наоборот, они помогут компании своей обратной связью. Используйте полученную обратную связь для дальнейшего улучшения онбординга.

Первые 6 месяцев в компании являются критически важными для удержания сотрудников. Считается, что в первые полгода вероятность, что сотрудник уйдет в другую компанию наиболее велика, ведь он еще не успеет обрасти большим количеством друзей на работе, собственных проектов и клиентов. Поэтому важно, чтобы за полгода новый сотрудник успел проявить себя и понял свою важность для организации, а также почувствовал заботу компании о себе.

Некоторые организации ограничивают бонусы, получаемые сотрудниками, вроде ДМС или корпоративных скидок, предоставляя их только через несколько месяцев после трудоустройства. Это мотивируется неуверенностью, что сотрудник останется в компании, использовав эти бонусы. Но такое недоверие может не понравиться работнику, который будет чувствовать себя менее ценным. А компания потеряет рычаг для удержания работника в самый важный момент.

Есть два ключевых момента, связывающих общую текучесть кадров и качество онбординга.

Во-первых, из-за неудачного онбординга сотрудник с большой вероятностью примет решение покинуть компанию и будет активно другие искать варианты для трудоустройства. В более специализированных индустриях или для высоких должностей этот процесс может занять длительное время и занять больше, чем 6 месяцев. Причинами такого решения сотрудника могут быть плохие отношения с коллективом, несовпадение корпоративной культуры или рабочих задач с ожиданиями, отсутствие помощи и поддержки от руководства и коллег. Все эти проблемы можно и нужно предусматривать и в процессе адаптации персонала создавать обстановку взаимного уважения и помощи, а также не умалчивать об особенностях культуры организации при найме на работу.

Во-вторых, если в компании плохо налажена адаптация новых сотрудников, коллектив будет регулярно пополняться «проблемными» сотрудниками. Это может вызывать конфликты и недопонимания, требовать внимания и времени опытного персонала и вредить эффективности работы. И соответственно, будет вызывать текучку не только новых кадров, но и старых сотрудников, которые будут все больше разочаровываться в рабочей атмосфере организации.

Таким образом, правильно налаженный процесс онбординга должен положительно влиять не только на текучку новых сотрудников, но и на удержание уже работающих специалистов, то есть на общую текучесть кадров.

Сотрудник должен понимать свои будущие задачи и особенности корпоративной культуры еще во время рекрутинга. При найме и оформлении работника нельзя замалчивать важные особенности, которые могут отпугнуть кандидата. Помните, что если ожидания сотрудника не совпадут с реальностью, то он уйдет, не достигнув своей максимальной эффективности. А весь процесс придется начинать заново.

При устройстве в новую компанию работник хочет почувствовать, что он важен и его ждут. Перед первым рабочим днем стоит подготовить не только документы для подписи, но и рабочее место, логины и пароли от корпоративных аккаунтов, документ с организационной структурой, информацию о рабочем процессе и корпоративной культуре. Также важно, чтобы руководитель и коллеги нового сотрудника знали о первом рабочем дне и были готовы познакомиться и провести небольшую экскурсию по офису.

Так у сотрудника будут положительные эмоции от первого дня, а отношения с коллегами и с компанией будут лучше.

Онбординг должен быть постепенным. После трудоустройства не стоит ожидать, что сотрудник будет эффективным сразу. Для этого может потребоваться от нескольких недель до нескольких месяцев (для руководящих должностей). В это время он должен познакомиться с командой и рабочими инструментами, а также влиться в процессы. Разумно будет вовлекать работника в проекты постепенно и не давить на него в первое время.

В зависимости от опыта и особенностей должности, у нового сотрудника будут возникать сложности и вопросы. Особенно это важно для молодых специалистов, впервые устроившихся на работу или попавших в новую сферу деятельности. Быть на связи и проактивно предлагать помощь – задача менеджера. Но HR должен помочь наладить процесс и контролировать его исполнение. Сотрудник, который чувствует поддержку команды, будет более вовлечен и менее вероятно захочет сменить место работы.

Новым сотрудникам очень важно получить обратную связь для дальнейшей адаптации в организации. В течение первого периода, обычно это две-три недели, менеджеры должны следить за работой новичков и обязательно отмечать достижения (даже самые мелкие) и недостатки. В течение первого месяца обязательно нужно провести встречу с работником, на которой менеджер даст обратную связь и обсудит ожидания и дальнейшее развитие работника в компании. Об этой встрече нужно предупреждать во время первого дня, чтобы сотрудник также мог подготовиться и дать обратную связь о процессе адаптации и своих ощущениях на новом месте. Это позволит произвести необходимые изменения максимально быстро и повысит вероятность удержания сотрудника в компании. Дальнейшие встречи стоит проводить регулярно, в идеале раз в несколько месяцев в течение первого года работы.

Не стоит рассчитывать только на личное общение с сотрудниками. Наоборот, для экономии времени действующего персонала и удобства новичков, стоит максимально автоматизировать процесс онбординга. Современный и эффективный подход – использовать видео форматы и интерактивное обучение. Попросите сотрудников, которые знакомят новичков с разными процессами и отделами организации записать видео со стандартным онбордингом, добавьте схемы и иллюстрации, а также тесты, чтобы повысить интерактивность. Это займет определенное время, но оно быстро окупится и позволит значительно сэкономить ресурсы, тратящиеся на адаптацию каждого нового сотрудника в будущем. В автоматизированном онбординге может содержаться общая информация о компании или более специфическая для каждого департамента. В любом случае такой подход наверняка понравится новым работникам (особенно более молодым), которые смогут проходить адаптацию в удобном для себя темпе.  

Корпоративные сторис отлично работают в качестве инструмента для автоматизации онбординга. Этот привычный формат позволяет за короткое время показать сотруднику видео, информацию о компании и департаменте, рассказать о корпоративной культуре, познакомить с коллегами из разных отделов (даже из удаленных команд), добавить интерактивности с помощью тестов и опросов. Вы можете создать цепочку сторис для онбординга один раз и за несколько секунд назначать ее новым сотрудникам. Такой современный и удобный подход произведет впечатление на сотрудника и будет эффективной заменой личным встречам с множеством коллег, на которые тратится значительное время.

Кроме онбординга, Corpstories позволяет использовать множество других сценариев для корпоративных коммуникаций – новости компании, обращения руководства, поздравления с праздниками и другие. Подробнее обо всех способах использования сторис вы можете узнать на странице Сценарии.