Как проводить трансформацию корпоративной культуры? Интервью с Натальей Шониной

У некоторых руководителей компаний такая точка зрения, что главная проблема – это отсутствие корпоративной культуры. Когда я слышу это, я отвечаю: “Если вы не занимаетесь корпоративной культурой, это не значит, что у вас ее нет”. Это первая проблема – нет представления что такое корпоративная культура.

Вторая проблема – компании не воспринимают развитие культуры как реальный бизнес-процесс, с которым нужно работать ежедневно. В небольших компаниях (до 500 сотрудников) вопросами корпоративной культуры редко озадачены, но даже в более крупных организациях (до 3000 сотрудников) HR-отдел обычно занимается кадрами и рекрутингом, в лучшем случае обучением. То есть до внутренних коммуникаций, корп культуры и вовлеченности дело не доходит, а если доходит, то не систематически. То есть вместо налаженной системы есть костыли и заплатки, которые работают временно, либо не работают вообще. Поэтому даже если на эти задачи выделяется бюджет, результат получается хуже ожиданий. Корпоративная культура – важный бизнес-процесс, которым нужно заниматься ежедневно и вкладываться в него, такой же как маркетинг и логистика.

Третья проблема – когда бизнес вкладывается в культуру, то ожидает прибыль здесь и сейчас. “Я сейчас организовал мероприятие, сейчас купил портал – мне нужны результаты через месяц”. Через месяц результата не будет, это доказанная история. Если делать все грамотно, то только год может уйти на создание и внедрение. А ROI (возврат инвестиций) это 2,5-3 года. То есть это долгосрочные инвестиции, которые точно окупятся, главное это время и желание над этим работать.

Четвертая проблема – HR не могут донести до руководства выгоды и ценность от корп культуры и HR-инструментов. Корпоративная культура – это инструмент достижения стратегических целей компании, но многим молодым специалистам не хватает опыта и понимания, чтобы перевести эти ценности на язык бизнеса и обосновать вложения.

Первое, что нужно сделать – это провести аудит внутренних коммуникаций. Потому что иногда оказывается, что компании может быть не нужен портал, а на самом деле больше пользы может быть от менее очевидных инструментов, например, печатного издания или корпоративного радио. Не надо иметь все сразу, лучше фокусироваться на инструментах, которые работают на вашей целевой аудитории. Поэтому лучше начать с аудита: оценить существующие каналы, провести интервью с сотрудниками, понять какой контент нужен целевой аудитории – работникам.

Следующий этап – определение стратегии. Иногда руководство не делится с эйчарами и внутрикомами стратегией развития компании, а ведь корпоративная культура, как я уже сказала, это инструмент достижения стратегических целей. Нужно понять какие цели на ближайшие несколько лет ставит компания и подстраиваться под них.

После этого можно создавать стратегию внутренних коммуникаций, определять целевую аудиторию и необходимые инструменты, делать контент-планы. В такой стратегии обязательно должны быть цифры, потому что цель процесса коммуникации не только донести информацию, но и добиться желаемого результата от сотрудников. Этот результат нужно перевести в цифры – предполагаемое влияние на целевые показатели компании. Для этого можно использовать исследования, обратиться в профессиональные сообщества, на самом деле их очень много и они основаны на реальных кейсах.

Очень просто – вы делаете замер до и после. Но нужно оговориться, невозможно выделить влияние корпоративной культуры и коммуникации на целевые показатели. Поэтому мы говорим о корреляции. То есть вы делаете предположение, что после внедрения инструмента или процесса бизнес-показатели улучшатся. А если нет – то показатели будут стагнировать или ухудшаться.

Кстати, еще один вариант захода к бизнесу – антикейсы. Их очень много. Например, руководство сменилось, внедрило новую политику и закрыло коммуникации, чтобы не отвлекать людей от работы и т.д. И после этого капитализация и эффективность начинает падать. Такие кейсы тоже можно искать в открытых источниках и общаясь в сообществах внутренних коммуникаторов.

В любых изменениях на первый план выходят коммуникации. Нужно объяснять зачем нужна трансформация, как она будет происходить. При этом сопротивление изменениям будет всегда и нужно к этому приспосабливаться. Но чтобы сопротивление было меньше, нужно как можно больше людей привлекать к процессу. Например, использовать амбассадоров компании – вовлеченных, активных сотрудников. Они отличные агенты изменений, поэтому в первую очередь нужно донести информацию до них, а они сами будут нативно распространять эту информацию, рассказывая коллегам о положительных эффектах и важности происходящих процессов.

Другой способ – это таун холлы и выступления высшего руководства в разных филиалах компании. Сотрудники узнают информацию вживую из первых рук, смогут задать вопросы и высказать предложения. Потому что в периоды трансформации мы переживаем о базовых вещах: сокращениях, уменьшении зарплат. Нужно снять это напряжение и объяснить, что изменения направлены на улучшение процессов, а не бизнес-оптимизацию. Тогда сотрудники станут вовлекаться в процессы и активно в них участвовать.

Нельзя проводить трансформацию корпоративной культуры, не донося ее причин и планов до сотрудников. У меня были кейсы, когда руководство собралось “топами” и составляло ценности компании. И одной из ценностей стала честность. При этом топы раскрыли ее как “не воруй, не обманывай” и т.д. Эти ценности были напечатаны и расклеены на информационных стендах в компании. Так вот под этими стендами сотрудники даже боялись сидеть, так как восприняли ценности по-другому и на свой счет. Поэтому во время таких важных процессов нужно в ходе работы спустить принятие решений вниз, чтобы дать сотрудникам возможность участвовать в изменениях и дать обратную связь с помощью интервью, фокус-групп и опросов. А потом, основываясь на полученных результатах, принимать окончательные решения. Тогда доносить новые ценности и инструменты до коллектива будет проще и быстрее.

Иногда руководителю действительно не интересны такие процессы и инициатива исходит только от HRD. Тогда его нужно готовить и мотивировать. Либо HR может брать функцию коммуникации изменений на себя. Но это может быть негативно воспринято среди персонала, а роль генерального директора будет размываться. Но вообще, обычно руководители верхнего уровня вовлечены в такие процессы и готовы общаться с сотрудниками. Им можно помочь, подготовив пул вопросов, чтобы они чувствовали себя более уверенно.

Есть руководители, которые ни при каких обстоятельствах не выходят на публику. Такие закрытые люди. Тогда эту функцию в период изменений надо брать кому-то. Директору по развитию или операционному директору, то есть второму лицу в компании. Но в любом случае с людьми придется разговаривать, потому что иначе будет хуже – если не наполнить информационное поле нужной информацией, то сотрудники додумают все сами сплетнями и слухами.

Лучше всего использовать геймификацию. Например, при внедрении корпоративного портала можно устраивать квесты, чтобы сотрудники в игровой форме разбирались в новых возможностях. У меня был кейс, когда мы внедряли в компании портал. Мы заранее подогревали интерес к нововведениям, рассказывали о новых функциях, преимуществах, проводили конкурс на выбор названия. Так персоналу было интересно попробовать и начать пользоваться новым инструментом.

Также при выборе инструмента лучше планировать так, чтобы он реально закрывал потребности сотрудников, причем чем более удобным будет процесс использования, тем лучше.